Digital konkurrenskraft

Att Expandera Räckvidd: Den sociala fiskhandlaren

Aktuellt FöretagsCase visar på hur digital transformation möjliggör för nya sätt att nå ut till sina kunder och att med hjälp av digitala initiativ expandera sin räckvidd.

Att Hantera Spänningsfält: Det anrika hotellet 

Aktuellt FöretagsCase visar på hur digital transformation är likt ett ständigt pågående spänningsfält av olika vägval och beslut företaget inte kan abdikera inför utan outtröttligt hantera.

I en allt mer digital värld infinner sig en påtaglig utmaning för företag att balansera det tekniken möjliggör med det företaget vill erbjuda och det gäster/kunder hoppas på att få uppleva. I sin pågående digitala transformation beskriver företaget ett antal mer eller mindre sammanflätade spänningsfält de kontinuerligt behöver hantera. Denna balansgång visar på den strategiska utmaning företag som inte startat upp sin verksamhet med devisen “digitalt först” befinner sig i. Att hantera dessa olika spänningsfält är på många sätt påfrestande för företaget, men som så ofta finns det två sidor av samma mynt. I spänningsfälten finns också möjligheter att skapa vägvinnande kombinationer som kan särskilja företaget från dess konkurrenter. Här följer en inblick i fyra identifierade spänningsfält.

Konkurrenskraft beror på företagets förmåga att vara aktiv i sin digitala transformation och inte rygga för de strategiska som operativa beslut/avvägningar det digitala för med sig. För företag är detta en avgörande förmåga som kräver modigt ledarskap, självkännedom, och digital kapabilitet.

Spänningsfältet mellan den fysiska platsen och den digitala upplevelsen

Å ena sidan har företaget sin långa historia och tradition, det anrika hotellet med den gamla vackra byggnaden där väggarna står där de står. Tradition och historia är en del av upplevelsen som företaget med rätta strävar efter att bevara och förstärka. Å andra sidan har företaget olika typer av gäster med olika önskemål. Det är t.ex. barnfamiljen med önskan om stabil Internetuppkoppling av högsta hastighet för att kunna ta del av sina film och musiktjänster; affärsresenären med önskan om att kunna arbeta mobilt via olika typer av molntjänster; konferensarrangören med önskan om att kunna ge presentationer via storbild, integrera olika tekniska plattformar och köra live-interaktion; IT-företaget som under sin vistelse önskar kombinera teknisk utveckling med rekreation. 

Spänningsfältet är sådant till sin natur att det nya, moderna, digitala smakfullt behöver harmoniseras med det gamla, traditionella, fysiska. Genom allt strävar företaget efter att införskaffa, installera, montera och konfigurera teknik, ibland permanent och ibland tillfälligt, på ett sätt så att bästa möjliga funktionalitet erhålls samtidigt som den fysiska platsens attribut maximeras till en unik
upplevelse.

Spänningstältet mellan manuella och digitala processer

Å ena sidan har företaget en egen hemsida med all tänkbar information och med möjligheten att direkt boka sin vistelse, likaså betalar företaget för att finnas på välkända internetbaserade bokningsplattformar allt för att tillfredsställa kundens önskemål om att enklare hitta, jämföra och själv kunna genomföra sin bokning. Likaså har företaget digitaliserat flera av sina administrativa processer bland annat lönehantering och intern kommunikation där anställda får sina lönespecifikationer digitalt via e-post. Vidare har företaget, i digitaliseringens fotspår, tagit initiativ till att bli ett kontantfritt hotell. 

Å andra sidan är det vanligt förekommande att kunder kontaktar företaget via telefon eller e-post och ber dem ordna deras bokningar så att de slipper allt letande och klickande på olika hemsidor. Likaså har inte alla anställda e-post eller den digitala mognad som krävs för att kunna ta del av företagets digitala processer. Vidare upplevs visserligen ett kontantfritt hotell som någonting positivt av personalen, dock med ett stort undantag, dricks. I den praktiska hanteringen av dricks ger inte implementerade ekonomi och lönesystem det stöd som önskas, och tillsammans med regelverk inom området utmanas en lång och viktigt branschtradition. Spänningsfältet är sådant till sin natur att investeringar i digitala initiativ ibland behöver kompletteras med en parallell manuell process för att verksamheten ska kunna fungera på ett tillfredsställande sätt. Att erbjuda parallella fysiska processer jämte digitala kan för en tid skapa värde men är i ett längre perspektiv inte hållbart. Att kombinera unika digitala och fysiska processer i syfte att skapa ett mervärde kan dock mycket väl vara en hållbar strategi. 

Spänningsfältet mellan intern och extern digital kompetens

Å ena sidan har företaget intern digital kompetens som t.ex. att göra digital marknadsföring, hantera konton på sociala medieplattformar, formulera kravspecifikationer vid investering och införande av digitala initiativ, ge viss teknisk support till konferensgäster och att hantera olika informationssystem. Företaget har också tillgång till en central IT-enhet inom koncernen vilken är placerad på annan ort som både ställer krav och ger stöd vid samordnade ärenden.

Å andra sidan utgörs mycket av företagets digitala kompetensbehov av inhyrd/köpt extern kompetens. Här finns centralt upphandlade avtal med olika konsultföretag och teknikleverantörer som inte alltid har närvaro på det lokala planet. Här finns också lokala konsulter med specifik teknisk kompetens som tas in vid behov. Vid vissa tillfällen kan centrala direktiv och lokala lösningar kollidera, vilket skapar oreda. Spänningsfältet är sådant till sin natur att den digitala kompetens företaget behöver erhålls genom en kombination av intern kompetens och kompetens utifrån. Med kompetens internt kommer närhet och hög grad av kontroll men också ökade kostnader vid ökat kompetensdjup. Med extern kompetens finns tillgång till hög grad av specialisering och möjlighet till kostnadsreduktion men också utmaningar vad det gäller avtal, tillit och kontroll.  

Spänningsfältet mellan 3:e partsplattformar och företagets egna digitala kanaler 

Spänningsfältet utgör en utmaning där digitala kanaler konkurrerar och riskerar att kannibalisera på varandra. Å ena sidan befinner sig företaget i en bransch där ett stort antal 3:e partsplattformar vuxit fram. Plattformar där potentiella kunder kan söka efter lediga rum, bra erbjudanden samt göra sina bokningar. Dessa plattformar har, baserat på kunders nuvarande köpbeteende, kommit att bli oumbärliga för företaget. Sammantaget kommer de flesta av företagets bokningar just via olika 3:e partsplattformar, och vid en snabb sökning återfinns företaget på minst åtta olika plattformar. 

Å andra sidan erbjuder bokningsplattformar inte bara nya kanaler att nå kunder på utan genererar även nya utmaningar att hantera. Totalt erbjuds fem olika priser för en vistelse hos företaget, där det skiljer 273 Skr/bokning mellan det billigaste och det dyraset erbjudandet för samma typ av boende vid samma datum. Med olika slags 3:e partsplattformar ges företaget minskad grad av kontroll över prissättning och profilering. En skev prissättning riskerar att äventyra gästernas upplevelse när de väl är på plats. I ett försök att bemöta identifierade risker försöker företaget aktivt styra kunder till att boka via den egna hemsidan och där alltid erbjuda det lägsta priset. En hemsida som inneburit stora investeringar för företaget att ta fram och som innehåller samma information och bokningsmöjligheter som erbjuds på berörda 3:e partsplattformar. Som en följd av detta bevakar företaget kontinuerligt i vilka sammanhang deras tjänster förmedlas i syfte att eliminera närvaro på icke önskvärda 3:e partsplattformar. Förhoppningen är att både kunna minska kostnader för höga provisioner och stärka företagets varumärke.

Värt att reflektera över

Finns det i företaget processer i vilka verksamheten arbetar både digitalt och fysiskt på samma gång , om så, är det befogat? 

Tillbaka

Att Byta Spår: Det traditionella handelsföretaget

Aktuellt FöretagsCase illustrerar det faktum att digital transformation inte främst handlar om digital teknik, applikationer eller digitala tjänster, utan istället har allt att göra med det som på djupet definierar företagets sätt att värdera och agera i olika situationer. 

Företaget är ett framgångsrikt handelsföretag med många år i en bransch som är intensivt konkurrensutsatt med omfattande digitalisering, vilket kommit att innebära en brottningskamp för företaget. Samtidigt som det finns en vilja att hålla kvar vid det personliga kundmötet och manuella rutiner finns det i företaget en insikt om nödvändigheten av förändring och att bli en allt mer digital verksamhet.

Ur ett digitaliseringsperspektiv beskrivs företaget bäst med det engelska begreppet “immigrant” (inflyttad). Med det menas att dess rötter och affärsmodell främst är av “traditionell”, icke-digital natur. Företaget startade med andra ord inte sin verksamhet med intentionen att Internet skulle var deras främsta arena och marknadsplats, eller att i alla avseenden bygga sin affärsmodell kring den digitala spelplanens logik. Detta till skillnad från företag som bedriver sin verksamhet utifrån devisen “digitalt först”, vilka i sammanhanget brukar benämnas med det engelska begreppet “native” (infödd).

För företaget har den pågående digitaliseringen inneburit att det allt oftare kommer propåer om att flytta delar eller hela sin verksamhet från det “traditionella”, det man känner till och är trygg med, till det digitala, nya och osäkra. En flytt som för företaget kommit att utmana etablerade sätt att tänka och förstå det som sker både inom som utanför företaget. Ett icke-digitalt arbetssätt är starkt rotat och det finns en utbredd rädsla, kanske till och med ovilja, i att lämna ett manuellt, resurskrävande sätt att arbeta för ett digitalt mer effektivt. 

Konkurrenskraft beror på hur företaget agerar när den pågående digitaliseringen utmanar traditionella sätt att tänka och agera i organisationen. För företag är det avgörande att vara lyhörda och besitta förmåga att få medarbetare att växa sig större än det som för stunden upplevs som hinder eller hotfullt.

Hur agerar då företaget för att genomföra sin transformation?

Ur företagets pågående digitala transformation finns minst sex lärdomar att hämta för den som önskar inspiration när den egna rådande organisationskulturen utmanar företagets digitala resa.

Drivande kompetens

Det första och troligen också det mest avgörande har varit företagets beslut att rekrytera kompetens. I företaget finns sedan ett par år tillbaka en medarbetare rekryterad för att driva på den förändring som på längre sikt är ofrånkomlig. En eldsjäl med den rätta digitala spetskompetensen, som kombinerar stor passion och envishet med ödmjukhet och lyhördhet för verksamheten. 

Förändrad syn

En viktigt del i en transformation är de små sakerna. I företaget har man arbetat aktivt med att ändra hur medarbetare beskriver och talar om företaget både internt till varandra och externt till kunder och partners. Genom att byta ut begrepp och beskrivningar som man anser förlegade mot nya som bättre associerar till den typ av verksamhet man önskar vara, sker en successiv mental omställning.

Ökad medvetenhet

I företaget har digitalisering och digital initiativ inte varit ett naturligt samtalsämne. För att föra upp ämnet på agendan håller företagets eldsjäl konversationen levande genom att kontinuerligt diskutera pågående som möjliga digitala initiativ med både ledning och medarbetare. Exempelvis använder varken företaget eller merparten av de anställda sig av sociala medier. Företagets eldsjäl driver en långsam övertalningskampanj i syfte att få medarbetare att skapa konton på relevanta sociala mediaplattformar för att på så sätt få förståelse för den nytta som kan finnas för företaget att ta del av. 

Välmotiverade initiativ

När digitala intiativ ska föreslås har företagets eldsjäl gjort noggranna kalkyler och analyser för att tillmötesgå ledningens krav på tydlig finansiell nytta. Likväl sker en tydlig uppföljning både under som efter initiativets införande för att tydliggöra dess resultat. Beväpnad med faktabaserade argument, mod och envishet kan den hårdföraste skeptikern övertygas. 

Testa och se

Inför de flesta av företagets digitala initiativ där ett gammalt sätt att arbeta utmanats har eldsjälen möts av tillrop med en och samma tydliga innebörd: “det funkar inte”! Vid varje sådant tillfälle har eldsjälen konsekvent responderat:  “låt oss testa och se”? Med ett noga genomtänkt införande har så medarbetare och ledning tydligt kunnat se vad förändringen fört med sig. 

Bygg på tidigare segrar

När företagets digitala initiativ varit framgångsrika, om det så har handlat om affärssystem, e-handelsplattform, hemsida eller videokonferenser så har det på ett tydligt sätt banat väg för nästa initiativ. Den misstro som medarbetare hyst för det digitala har sakta men säkert, ett lyckat initiativ i taget, minskat och istället har positiva erfarenheter bidragit till en ökad tillit och ökat självförtroende.

Värt att reflektera över

Hur bygger företaget en organisationskultur där digitala initiativ inte blir jobbigt och hotfullt utan spännande möjligheter för någonting nytt?

Tillbaka

Att Hitta den Digitala Komponenten: Det kreativa industriföretaget 

Aktuellt FöretagsCase illustrerar det faktum att digital transformation öppnar upp för smarta produkter, nya tjänster och ökad konkurrenskraft för de med förmåga att se och med mod att agera.

Företaget är ett framgångsrikt industriföretag som tillverkar och säljer egna produkter. Deras berättelse är en bild av när digital transformation öppnar upp för smarta produkter, nya tjänster och ökad konkurrenskraft. Den bransch företaget befinner sig i är intensivt konkurrensutsatt med flera internationella aktörer och där användandet av digital teknik anses som nödvändigt för att kunna konkurrera.

Konkurrenskraft beror på företagets innovativa och kreativa förmåga att använda digital teknik och digitala lösningar i befintliga som nya produkter/tjänster för ökat värdeskapande till sina kunder. För företag är det avgörande att vara lyhörda och besitta förmåga att få medarbetare att växa sig större än det som för studenter upplevs som hinder eller hotfullt.

Det digitala initiativets drivkraft

Det kan finnas olika anledningar och motiv till varför företag väljer att ta digitala initiativ. För det aktuella företaget återkommer man till tre tydliga drivkrafter. Den första, konkurrenters agerande, har sin upprinnelse i internationella konkurrenters implementation av digitala komponenter i sina produkter. Konkurrenters agerande fick företaget att vilja flytta fram sina positioner och initiera digitala initiativ. Drivkraften visar på vikten av att hålla sig uppdaterad kring det som sker i omgivningen och att låta sig inspireras av goda exempel. 

Den andra drivkraften, underlätta för återförsäljare och kunder, har sin uppkomst i att företaget upplevde en brist på kompetens och förståelse för företagets tekniskt specialiserade produkter bland återförsäljare, vilket främst skapade svårigheter vid support. Med hjälp av digitala initiativ kunde företaget samla in data kring produkten och dess användande, som sedan kunde användas för att erbjuda bättre support och fler tjänster. Drivkraften visar på betydelsen av att vara lyhörd för kundens behov och önskemål. 

Den tredje drivkraften, viljan att hela tiden finna nya lösningar, har sitt ursprung bland företagets medarbetare. I företaget finns en gemensam och stark drivkraft i att vara innovativ och problemlösande, vilket ger förutsättningar att identifiera nya möjligheter och respondera på yttre skeenden. Drivkraften visar på vikten av organisationskultur som möjliggörare av digital transformation.

Företagets avgörande förmågor

För att kunna genomföra sina digitala initiativ har företaget kombinerat egen och extern kompetens inom det digitala. Företaget har också tagit möjligheten att samverka med universitetet i olika utvecklingsprojekt och på så sätt fått ytterligare ett inflöde av inspiration och kunskap. Dock har företaget en uppsättning av förmågor som visat sig viktiga för att lyckas med sina digitala initiativ och som kan ge vägledning till andra: förmågan att hitta rätt teknisk lösning för sina initiativ, intresset att utveckla och finna lösningar på tekniska problem, villigheten att hämta inspiration och kunskap från andra, förmågan att se möjligheter, modet att testa ny teknik och nya lösningar, kunskapen att ställa krav vid upphandling av externa digitala lösningar. 

Företagets agerande

Visst är det så att en viktig aspekt av en lyckad digital transformation är att kunna “tänka digitalt”, men företagets digitala transformation blir inte verklighet utan handling. Följande är exempel på aktiviteter som det aktuella företaget gjort och som de anser har gynnat deras digitala transformation: anpassat teknik och system efter verksamhetens egna behov, strävat efter att integrera tekniska lösningar med varandra och med verksamhetens processer, gjort den första skissen in-house på det digitala initiativet innan man tagit in externa aktörer, gett utrymme för kreativ frihet hos medarbetare att utveckla nya digitala initiativ och lösningar, antagit ett tydligt marknadsfokus vid produktutveckling av digitala initiativ och inte låtit teknikintresset ta överhand.   

Företagets upplevda nyttoeffekter

Att utveckla den digitala komponenten har självfallet tagit tid och resurser i anspråk. Dock har företaget kunnat identifiera ett antal interna som externa nyttoeffekter:
Ökad effektivitet: snabbare felavhjälpning tillföljd av tillgång till realtids data.
Minskade kostnader: till följd av mer träffsäker och effektiv support. 
Förbättrad support: till följd av mer precisa rekommendationer och möjlighet till att förebygga fel. 
Ökad kundnytta: då initiativet på ett tydligt sätt har svarat upp mot kunders behov och önskemål.
Ökad driftsäkerhet: till följd av bättre möjlighet till övervakning av produkter och system. 
Ökad konkurrenskraft: med en digital komponent i sin produkt och en datadriven support möter man inte bara existerande konkurrens utan tar självt ett steg längre. 

Värt att reflektera över

Vilka av företagets befintliga fysiska produkter eller tjänster skulle kunna berikas med en digital komponent för ökat värdeskapande?

Tillbaka

Att Driva Verksamhetsutveckling: Det banbrytande logistikföretaget

Aktuellt FöretagsCase är en berättelse om mod och nyfikenhet i hur digital transformation kan ta traditionella verksamhetsområden framåt.

Företaget är ett framgångsrikt logistik- och transportföretag med lång historia, det är är en väletablerad aktör både på den nationella som internationella marknaden. Allt började när ledningsfunktionen upptäckte att det fanns en efterfrågan på lagerhållning, paketering och logistik hos mindre företag. Man valde då att satsa resurser på att bygga upp en digital lösning som skulle stödja informationshantering, bygga ut och om det fysiska lagerutrymmet, samt utveckla rutiner och verksamhetsstöd för paketering. Responsen blev enorm direkt, och under de två första åren var tillväxt på närmare 300 %.

Konkurrenskraft beror på företagets förmåga att göra digitala lösningar till en del av sin existerande eller nya affärsmodell. För företag innebär det att i praktiken finna vägar att koppla samman digitala lösningar med vad kunden uppfattar som värdefullt, företagets nyckelresurser och kärnprocesser på ett för både kund och företag lönsamt sätt.

Ny kompetens – Ny verksamhet

För att lyckas med satsningen och för att säkerställa att verksamheten fick det stöd som behövdes valde företaget att anställa digital kompetens med fokus på programmering och digital verksamhetsutveckling. Den nya avdelning som successivt växte fram uppfattades i början som ett udda inslag i verksamheten, och hade ansvar för att utveckla både den digitala och den fysiska miljön. Med stöd i den digitala lösningen sökte utvecklarna efter sätt att skapa så goda förutsättningar som möjligt för flödet mellan leverantören och kunden. I och med att volymerna ökade kraftig blev det snabbt intressant att spara tid i olika moment. Att lyckas spara någon minut per order fick ett enormt genomslag. 

Anpassade lösningar

I takt med att den nya verksamheten utvecklades ökade också kundernas önskemål på anpassade lösningar, vilket bland annat innebar integration av olika externa applikationer med företagets interna system. Trotts att man är ett logistikföretag sköter man inte transporten från sin tredjepartslogistiktjänst självt. I syfte att optimera tjänsten har företaget tagit in andra marknadsaktörer. Samtidigt som den snabba utvecklingen varit påfrestande och ställt stora krav på hela verksamheten har den också varit sporrande och kommit att få en betydande roll i företaget. 

Möjlighetsseende

Logistikbranschen kan i många fall uppfattas som konservativ och en bransch präglad av en låg förändringstakt. Men aktuellt företag är ett tydligt exempel på att enskilda entreprenörer och aktörer som ser en möjlighet kan få stort genomslag och snabbt bygga upp nya verksamhetsgrenar utifrån nya affärsmodeller. Företaget har flera kritiska digitala lösningar som verksamheten bygger på, allt ifrån bokningssystem för transport och unika sensorstyrda system i lastbilarna där de i detalj kan följa det som händer i fordonen, till mer traditionella personal- och ekonomisystem. Företaget har inte varit rädd för att utvecklas och man har från ledningen och ägarna sett möjligheterna med det digitala stödet. De system man använder idag kan delas in i standardsystem, där de administrativa systemen hör hemma, och egenutvecklade system som t ex framtagna applikationer för tredjepartslogistik.  

Värt att reflektera över

Vad är det kunden uppfattar som värdefullt och hur kan företagets digitala initiativ bidra till ett ökat värdeskapande?

Tillbaka

Att Envist Sträva efter Nytta: Den komplexa tjänsteleverantören

Aktuellt FöretagsCase är en berättelse om nyttorealisering där potentiell nytta blev till frustration för att tillslut resultera i innovation och ökat mervärde för kund.

Det aktuella FöretagsCaset är hämtat från en större tjänsteorganisation. Organisationen gjorde en investering i ett omfattande integrerat informationssystem som var tänkt att utgöra en enhetlig plattform för verksamhetens informationsflöden, stödja kärnprocesser, och harmonisera flera geografiskt utspridda organisatoriska enheter. Inför investeringen initierades ett nyttorealiseringsprojekt där olika yrkesgrupper ur verksamheten kom samman i projektform för att identifiera, värdera, och prioritera potentiella nyttoeffekter med investeringen. När informationssystemet väl var på plats var förhoppningarna stora. Ganska snabbt stod det dock klart att resan mot nytta inte skulle bli enkel. Baserat på organisationens erfarenhet kan fyra faser eller steg urskiljas som kan ge lärdom i arbetet med att skapa och fånga nytta med digitala initiativ.

Konkurrenskraft beror på företagets medvetna och aktiva agerande för att omvandla sina digitala initiativs potentiella nytta till faktisk nytta. För företag är det avgörande att ha ett systematiskt och långsiktigt sätt att arbeta för att fånga och skapa innovation av digital transformation.

Potentiell nytta identifieras

För en av verksamhetsgrenarna identifierades nästan 190 stycken möjliga nyttoeffekter. Efter analys och prioritering minskades listan av nyttoeffekter ner. Samtidigt kompletterades nyttoeffekter med riskanalys och förändringsbehov. En betydande potentiell nyttoeffekt var tidsvinst som det nya systemet tillsammans med förändrade processer skulle möjliggöra. Organisationen hoppades med insparad tid kunna frigöra personal till mer värdeskapande arbetsuppgifter. Utrustade med en tydlig bild av önskad nytta, dess värde för organisationen, och nödvändiga förändringsprocesser för att få den realiserad var det en förhoppningsfull verksamhet som påbörjade arbetet i det nya systemet.

Nytta blir till frustration

Relativt snart efter att organisationen gick “live” med sitt system infann sig tekniska utmaningar. Inköpt applikation var delvis unikt utvecklad för organisationen och extern systemleverantör/utvecklare var helt enkelt inte färdiga med systemets hela funktionalitet. Organisationens interna resurs för IT-stöd visade sig besitta brister i struktur och förmåga att både hinna med och korrekt avhjälpa de problem som uppstod vid användning av systemet. Den potentiella nyttoeffekten: tidsvinst lös med sin frånvaro. Att arbeta i och med det nya systemet innebar istället en snabbt växande frustration bland medarbetare. Likaså innebar det tekniska krånglet att förändrade och nya rutiner tog mycket mer tid i anspråk än de gamla “analoga” sättet att arbeta.

Nytta realiseras

Efter cirka ett år börjar pusselbitar falla på plats i organisationen. Tekniska problem hade kunnat lösas, interna stödrutiner inrättas, och medarbetare blivit allt varmare i kläderna i sitt användande av systemet och dess nya funktionalitet. Likaså börjar gjorda förändringar i arbetssätt att ge resultat. I verksamheten lade sig nu den största frustrationen och man kunde till och med skämta om systemets tillkortakommanden utan risk för att datorer kastades i väggen. Det är också efter ett år av intensivt arbete som tidsvinst börjat manifestera sig runt omkring i organisationen. Den från början identifierade potentiella nyttoeffekten kan nu “hämtas hem”.

Nytta blir till innovation

Efter ytterligare ett halvår har verksamheten kunnat identifiera och erbjuda en helt ny tjänst som inte tidigare kunde förutspås. En tjänst med ett tydligt ökat värdeerbjudande till sin målgrupp. Denna nya tjänst blev verklighet utifrån ett aktivt och envist arbete med att försöka fånga identifierad, potentiell nytta. Genom att göra förändringar i arbetsrutiner och omfördela arbetsuppgifter bland existerande medarbetare kunde personer med rätt kompetens frigöras för det nya initiativet. Tidsvinst i form av potentiell nytta hade i och med det gått från att vara en förhoppning, bli till frustration, göra comeback och realiseras, för att till slut utgöra en språngbräda till en ny, framväxande innovation. Det digitala initiativet agerar möjliggörare, och organisationens hårda och envisa arbete för nyttorealisering och verksamhetsutveckling utgör nyckeln för att låsa upp möjligheten. Kombinationen bär med sig konkurrenskraft.

Värt att reflektera över

Hur arbetar vi systematiskt och genomtänkt för att fånga potentiell nytta och omvandla den till innovation?

Tillbaka